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KK集团D轮融资1亿美金,吴悦宁:零售的持久力要看体验和效率

发表日期:2019年10月23日

2019年10月23日,“经纬系公司”——市场领先的新零售企业广东快客电子商务有限公司(以下简称KK集团)宣布完成1亿美金D轮融资,这也是2019年至今新零售领域最大的一笔融资。自2018年领投KK集团的B轮投资后,经纬中国又在C轮和本轮继续加码。此轮融资由eWTP科技创新基金、五岳资本及原有股东黑藻资本等跟投。

 

本轮融资完成后,KK集团估值超10亿美金,成为新零售领域的独角兽。KK集团创始人兼CEO吴悦宁表示,融资将用于:全面推进多品牌战略;进一步强化海外供应链;同时全线升级KK电商项目。

 

自2014年成立以来,KK集团的发展速度每年呈倍数增长。凭借“创新突破+快速迭代”的互联网打法和强有力的执行,KK集团在新零售领域发展迅猛。迄今为止,KK集团旗下三个品牌KK馆、KKV、THE COLORIST调色师已在北京、上海、广州、深圳、武汉等全国70多个重点城市,开设了数百家线下门店。

 

借这个机会,我们和KK集团创始人兼CEO吴悦宁聊了聊。在今天的这篇文章中,吴悦宁分享了他诸多事情的看法与总结,诸如新零售集团品牌矩阵打法,如何细颗粒地重构零售本质,以及创始人作为“船长”如何保持理性面对外部环境的变化。以下,Enjoy:

 

1:KK、KKV、THE COLORIST调色师还有电商之间的协同关系是什么?为什么会选择做多品牌的矩阵?

 

吴悦宁这跟集团一直以来的布局有关,各个零售品牌指向KK电商平台,线上线下产生协同效应——其作用在于:第一,背书;第二,提供流量入口;第三,进一步完善用户体验

 

从背书上,各品牌零售店对应不同的品牌 / 定位 / 空间 / 受众,门店对消费者的认知提升效果非常好,同时也是我们电商平台的独立流量来源。而从用户体验上,电商平台打破了门店SKU的数量限制,也打破了物理空间的限制,给用户提供更多选择。

 

今天大家都知道零售有很多挑战,租金每年上涨幅度超过10%,同时购物中心的商业面积每年增加14%,这意味线下流量在分散。线上电商提供了一个好的弹性空间。我们相信“1+1>2”,各品牌可以在电商层面共享流量,通过电商平台进一步再沉淀 / 再裂变 / 再影响,在线上线下形成更广的覆盖。

 

△THE COLORIST调色师,主要针对14-35岁的消费客群,客单价在100-200元。店内提供70+国内外平价 / 轻奢彩妆品牌,覆盖唇部、眉部、眼部、底妆、指甲及化妆工具共7大品类6000+SKU。除了热销经典款,还有不少全新发布及独家款式。店内设有超大比例的试用区, 所有彩妆产品都可一一试用。

 

2: KKV和THE COLORIST调色师是今年KK集团新推出的店业态,开店后几乎全是“开一家就爆一家”。大家现在普遍觉得线下是非常难做的,从选址、管理半径覆盖、坪效、人效等等。就目前而言,你觉得集团新品牌门店的火爆,做对了什么?

 

吴悦宁我们从“人、货、场”三个维度重构了整个零售的本质。

 

首先是“人”的维度,我们一开始就确定了平台驱动的底层逻辑,可以从内外两个层面来看。

 

对内,传统零售门店是通过人与人之间的纽带来构成整个组织架构的体系,非常依赖店长和区域负责人,人员的变动会影响到单店乃至区域业绩。但我们的架构是以系统驱动且高度标准化的,当标准化高到一定程度的时候,其实对人的依赖性就没有那么强。

 

我们门店所有员工都是由四种颜色来管理的,这套系统叫做4C。绿色代表优秀、黄色代表合格……4C是一套积分体系,积分体系根据门店员工日常的管理标准化决定。

 

4C体系建立完成后,有几个好处:第一,员工非常清楚自己要做什么,怎么做;第二,标准化完成后,门店流程统一,用户体验统一;第三,对员工心理压力上是减轻的——“你已经做到你该做的事情了”,门店业绩不再关乎个人,而是选址和商品调整来解决。后端4C管理形成内循环之后,我们的人工成本只占到6~7个点,这个在零售业是非常低的。

 

对外,即消费者端,我们极其注重前端的用户体验,也有不同的理解。我们主打“三无服务”:无会员,无活动,“无服务”。“无服务”是打双引号的,它的真正含义“没有主动服务”。我们的店员只会在顾客有需要的时候出现,但如果消费者不需要我们就不会去主动打扰。甚至我们都不准店员说“欢迎光临”,因为这会给用户造成打扰,引起他们的关注和紧张。

 

“场”的层面,我们追求选址上的宁缺毋滥,只要购物中心一楼相对的黄金位置。这反过来要求我们的承租能力要强、品牌调性要好以及人气要高。对于新品牌的首店,我们都会用业态创新和理念创新去跟合作方做深入的沟通,获取他们对业态和公司品牌的认可去合作。

 

“货”的层面,我们的用户群是年龄14~35岁的年轻女性。今天他们有非常好的消费能力,90后消费者的消费力是80后的四倍;同时,新一代消费者极其追求自我价值的彰显。这也影响到我们的产品在选择和空间设计上,要极致彰显产品竞争力。

 

△作为卡位一千平方米以上大空间的新一代主力店,KKV内含20000多个SKU,囊括了美妆、个护、配饰、酒饮、零食、服饰、文具、玩具等共14大生活主题,饰品墙、面膜墙、口红墙、红酒墙……成为打卡拍照的网红地标。

 

3: 你怎么看KK集团的品牌持久力?

 

吴悦宁:品牌持续升级能力是高人气的保障。零售企业的持久力体现在两方面:体验和效率。效率是没有天花板的,所以我们会不断地提升效率;体验无法量化,但可以被感受:“用户有没有尖叫”。更多人的思维是停留在卖货层面,没有上升到精神体验层面。

 

我的价格不是一两件商品便宜,而是所有的商品都有超高性价比。打持久仗的最后就是拼效率,所以零售要有长线思维。我们要做的是综合体验,产品多、环境好、价格便宜带来好的体验;更高的效率是贯穿整个集团的链条,我们用系统支撑效率,更高的效率意味着更低的成本,更低的成本意味着可以让利给消费者——综合起来,就是一个更强的品牌效力和持久力。

 

4: 作为新零售业态的从业者,你在宏观层面和微观层面分别关注什么?为什么?

 

吴悦宁宏观层面我关注消费者的习惯变迁。现在的消费者喜欢什么,哪个品类的数据最近快速上涨有突围的机会。

 

微观层面,有很多细节。比如,今天中国新一代的消费者对美学有要求的,这会倒逼整个中国零售及供应链提升审美。如果对标日本,我更关注他们对细节的把握,从产品质量、空间设计、包装设计乃至包材,为什么他们会让用户觉得很舒服以及有购买的欲望。

 

5: 这一轮大额融资,KK的表现在哪些地方特别亮眼?

 

吴悦宁到了我们这个体量,你不能只讲故事和模式,投资人一定会看你的数据、成长和趋势。从外界来看,大家看到的是表象——我们在购物中心的人气非常旺。

 

把视角转向内部,我们的管理成本、资金周转和使用效率,以及利润都是非常乐观的趋势,且远远高出同行。这样的数据支撑,可以让公司在行业中定调。创始人一定要是冷静客观的,你要定义“什么是好”

 

投资人的思维是对比,创始人的思维往往是自比。所以当你自我审视的时候,视角一定是内外切换的。如果数据好,这个数据好是跟自己比,还是拉通整个行业去比,甚至跨界去跟最顶尖的从业者去比?

 

△自2014 年开始进入实体零售领域,KK馆已经成长为中国领先的一站式进口消费品零售平台,凭借早期在数据系统的巨大投入,现已积累了强大的用户线下消费大数据与分析能力,实现了商品的高效汰换与周转。通过对零售业态的充分理解以及在选品、服务、渠道和供应链数据化等方面的不断投入与创新,KK馆力求让全球各地的优质商品离中国消费者距离更近、价格更优、体验更好。

 

6: 你说“创始人是一个公司的瓶颈,要突破一定是靠CEO本人认知的不断迭代和升级。”突破,最终一定会外化到具体的方面,能不能举一个认知外化的例子?

 

吴悦宁作为公司的一把手,创始人做的决策一定是最重要的,这是大方向的问题。你的认知,决定了方向的对错,以及团队工作方式的对错。如果创始人对某个东西理解得不够透,那么他本身就没有坚定的信心去逆流而上做正确的事情,做正确的事情肯定是艰难的,那么大家很大概率会去做容易的事情。

 

如果“难”是建立在创始人的认知之上,你不会畏惧别人的质疑。KK在最初时候面对过非常多外界的质疑,假如我们的认知没有达到一定高度,面对质疑就会自己放弃了。

 

一个公司成不成,要看人。所有的事情都是团队做的,如果他们有质疑和犹豫,就算方向正确也做不好。所以我们很坚持,做一件事情是要让这件事“成为最好的决定”。创始人从上往下推导,让整个团队统一认知,才能最大程度地避免内耗。

 

回到三年前,我们是一个草根团队,因为不甘心失败,因为责任,因为命运共同体的信念,我们挺了过来,实现了自己的诺言。我们公司内部有约定,每年品牌升级一次,团队拉练一次,信心提升一次,小战役赢一次或者试错一次。我们一直在跟自己PK,战胜昨天的自己比战胜敌人更痛快。

 

7: 从KK集团层面,中短期目标是什么?整体定位以及长期愿景又是什么?

 

吴悦宁中短期的目标,是将现有的多个品牌,在未来一段时间保持同样的质量开店。从长远来说,我们希望成为世界级的零售品牌,我们希望站在世界级的层面上去进化。

 

全球零售消费市场正经历重构与变革,随着中国线上流量红利的消失,消费趋势走向分级、消费习惯回归性价比,新人群、新商品、新场景正带来巨大的机遇,我们致力于通过数据化、全渠道化推动进口品乃至泛零售行业的重构,成为拉动国民零售消费分级的新引擎。

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